■ 敖卓团 

本文主要介绍了供应链管理的相关概念和就供应链管理的流程进行概述（供应链管理流程一般包括供应链设计、供应链合作伙伴选择、供应链采购管理、供应链库存管理、物流网路设计、供应链绩效评估等内容），以及评级过程中企业供应链如何分析。

一、供应链管理相关概念

供应链管理作为现代企业管理的思想和方法，它的产生和发展源于企业面临的市场环境由卖方市场向买方市场转变、信息等科学技术迅速发展、产品生命周期不断缩短、市场竞争日益激烈等背景。近年来，供应链管理得到国内外企业广泛应用，供应链管理能力已经成了不少企业的核心竞争力，成为企业发展的巨大推动力。

供应链管理是由波特的“价值链”发展而来。目前各国对供应链管理的定义稍有不同。如我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T 18354—-2001）对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游及下游企业，所形成的网链结构。而供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。

美国供应链协会认为：供应链是涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。

全球供应链论坛对供应链管理的定义是：供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和信息的业务流程的一体化。

对于供应链管理，虽有各种不同的定义，但基本上都认为是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作。因而可以将供应链理解为，对供应链上的物流、信息流、资金流及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系。供应链管理的目的，旨在通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个供应链上所有企业业务的表现，使生产系统能较好地管理由原料到产品、到客户的生产过程，最终提高客户的满意程度，并缩小总成本。

从下图可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛）。节点企业在需求信息的驱动下和信息共享的基础上，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

图1：供应链的网络结构型[1]

二、供应链管理的特点

1.供应链管理以客户为中心

供应链是由客户需求驱动，企业创造的价值只能通过客户的满意并产生利润来衡量。它一般通过降低供应链成本，快速响应客户的需求，以此提高客户的满意度，赢得竞争优势。

2.强调物流、信息流、资金流的集成

整个供应链网络，从原材料供应商到客户均包括了物流、信息流和资金流。这些“流”是形成供应链关系的基础，也是优化整个供应链的必要条件。供应链管理是一种集成化系统化的管理方式，它从全局的角度通过合作伙伴间的密切合作对供应链上的物流、信息流以及资金流进行控制和调度，以最小的成本和费用产生最大的价值和最佳的服务。

3.强调伙伴间的合作

供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成。供应链管理超越组织机构的界限，与业务伙伴结成新型的战略伙伴关系，强调伙伴间的合作，强调利益共享和风险共担。

4.注重信息技术应用

信息技术是提升整个供应链运作效率的重要保障之一。信息技术的应用降低了供应链上伙伴间的交易成本，也使得合作伙伴能及时获取有效的信息，快速响应客户的需求。

5.供应链管理动态化

为了满足企业战略和适应市场需求变化的需要，供应链中的节点企业需要动态地更新，供应链的各个流程不断优化。

三、供应链设计

供应链设计是实施供应链管理的基础，主要有以下步骤：[2]

1.分析市场竞争环境。目的在于找到哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么？”“他们在市场中的分量有多大？”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品按市场特征重要性的排列，以及对市场不确定性的分析和评价。

2.总结、分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和适合性，而是着重于研究供应链开发的方向，发现、分析和总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。

3.针对存在的问题提出供应链设计方案，分析其必要性和可行性。

4.根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高客户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡，同时还应以下列多目标为导向：进入新市场；开发新产品；开发新分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；降低成本；通过降低库存提高工作效率等。

5.分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。

6.分析和评价供应链设计的技术可能性。这是在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。如果认为方案可行，就可进行后面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。

7.设计供应链。具体解决下述问题：供应链的成员组成；供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制；原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题；生产设计、需求预测、产品决策、生产能力配置、确定分销中心、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题；分销任务与能力设计，确定产品和服务的市场、运输和分拨、定价等问题；信息管理系统设计；物流管理系统设计等。

8.供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试行。如不行，返回第四步重新进行设计。

供应链设计完毕经检验后没问题可以进行实施。实施的过程中，除了需要核心企业的管理和协调，还需要信息技术的支持（如一些供应链管理软件）。

四、合作伙伴的选择^[3] 

1.供应链合作伙伴关系

随着市场竞争加剧和市场环境发生变化，企业为了应对快速变化的市场，许多企业将合作伙伴关系的附属关系转化为战略合作关系。这种合作关系不只限于联系供应商及客户，而且必须延伸至供应商的供应商、客户的客户。供应链的管理的关键在于供应链各节点企业之间的连接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面的协调。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再只是考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

（1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。

（2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望达到的目标。

（3）企业与供应商明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而合作，达到共赢的目的。

供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。

建立供应商与制造商之间的战略合作关系于各方都带来利益，下表列示了战略关系为各方带来的利益。

2.合作伙伴的选择标准

建立合适的合适合作伙伴选择标准对企业选择合作伙伴至关重要，合作伙伴的选择标准如下表所示。

五、供应链库存管理

库存过多会影响企业资源使用效率，也会降低企业资金的周转速度。但合理的库存可以防止由于缺货或供应不及时导致的市场机会的丧失。因此实现库存合理化是企业降低成本和提高服务水平的重点之一。目前供应链库存管理方法主要有以下几种：

1.供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）。VMI是建立在零售商——供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，供应商等上游企业基于下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。VMI实际上是将销售商（包括分销商和零售商）销售点的库存管理权限转移给了供应商。 

供应商通过电子交换数据及时了解下游销售企业的库存动态和实时的销售状况，可以更准确对需求作出预测，安排生产，从而减少库存量。但VMI实施的前提是企业间要有通畅的信息交换系统和双方的信任机制。

VMI是一种有效的供应链库存管理模式，目前许多大型公司如日用品业的强生、宝洁、雀巢公司，零售业的沃尔玛和家乐福均采取VMI 模式。

2.联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。JMI是供应商与客户同时参与，共同制定库存计划，利益共享、风险分担的供应链库存管理策略。 JMI具有成本优势、信息优势、供应链优势和战略联盟优势。

JMI基本思想是：为了保证供应链上相邻的两个节点对需求的预测保持一致性和消除供应链的牛鞭效应，供需双方共同参与制定库存计划，使供应链上的每个库存控制者（供应商、制造商、分销商和零售商）都可以参与协调他们之间的相互利益，从而带来供应链库存成本的降低。

JMI实施的步骤如下：（1）建立一套有效的协调管理机制；（2）建立纵向的信息支持系统（通过EDI技术将条码技术、POS系统、订单自动处理系统集成）；（3）利用物料需求计划系统；（4）利用第三方物流的作用。

但是，建立和协调这种库存管理模式需要较高的成本，而且企业之间合作的要求很高，联合库存的协调中心不容易建立。其运作也有很高的要求，除此之外，联合库存管理还要求有高度的监督。[4]

3.准时制（Just In Time,JIT）。JIT库存管理的核心就是要削减库存，直至实现零库存，同时又能使生产流程顺利进行。JIT要求生产者、供应商、零售商、物流中心均应对各自供应链下游的客户需求做出精确的预测，否则就不能圆满实现JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，也可以掌握下游需求的变化。

JIT有一个致命的硬伤，那就是在突发事件发生时。低库存导致的原材料供应不及时，会严重影响到企业的正常经营，给企业造成重大的打击。

六、物流网络管理

物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成，原材料、在产品和成品库存在各节点之间流动。物流网络设计的不合理或过时将会导致设施选址、需求分配、存货水平设定、运送方式和路线选择等的不当，从而使客户的服务水平达不到要求，造成物流对企业利润的贡献低于应有的水平。

物流网络的设计对企业能否高效地进行物流与供应链管理具有举足轻重的作用。网络设计的最主要问题是物流设施选址。一个组织在进行物流设施的选址时，应主要考虑以下因素：

七、内部供应链管理

一个企业的内部也是一条供应链，一般包括：采购、制造、运输、存储和销售。内部供应链管理的目的就是要使内部供应链得到整合，内部各项工作任务能相互配合，并进行整体计划及管理。

八、供应链绩效评价

供应链管理在实施过程中，人力、物力和财力投入非常大，面临的经营风险也非常大，因此进行严格的绩效评价，才能实现企业供应链管理的目标。供应链管理的绩效评价体系很多。供应链协会供应链参考模型中推荐的供应链绩效评价指标有13个[5]：

1.交货能力——按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。

2.订货满足率——在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。

3.订货提前期——从客户放单到收到订货实际所需的平均时间。

4.订单完全执行率——满足全部交货要求的订单完成百分比

5.供应链的相应时间——供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间。

6.生产柔性——对上游企业：达到所能承受的非计划的20%增产能力所需要天数；对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30天之前所能承受的订货减少百分比。

7.供应链管理总成本——供应链相关成本总和。包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。

8.产品销售成本——购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。

9.增值生产率——人均增值率，即用产品销售总额减去物料采购总成本，然后除以用工总人数。

10退货处理成本——物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本或退货处理成本。

11．可供应存货天数——以计提超储和过期损失之前的标准成本的存货总值*365天/产品销售成本。

12.现金周转期——存货供应天数加上销售未付款天数，再减去采购原料的平均付款天数。

13.资产周转率——产品销售总额除以净资产总额。

九、评级过程中企业供应链分析

目前许多中小企业供应链较为简单。如OEM企业，其所生产的产品不直接面对终端消费者，原材料采购甚至是指定采购，企业并不是供应链网络的核心企业，只是其客户供应链管理的一环。在对这类OEM企业评级过程中分析其供应链管理，主要着重于其内部供应链管理（如企业是否使用ERP管理系统，该系统是否能有效的对企业的资源进行整合，提高资源的使用效率。企业是否能快速响应客户的订单，安排生产等方面进行分析。）因为内部供应链管理能力是OEM企业核心竞争力，企业是否能按时、保质完成订单是其经营发展的基础。

对中小企业供应链管理进行分析和评价可以从以下几个方面进行：

1.企业如何去设计自己的供应链（可以根据上面介绍的设计步骤来分析）

2.企业如何去选择自己的合作伙伴（根据上面提到的标准结合企业实际情况进行访谈），企业选择的标准是否合适，是否有利于企业选择合作伙伴，如企业有严格的且合适选择标准，这在一定程度表明企业重视供应链管理，公司与合作伙伴的关系是否是一种长期相互信赖的合作关系。

3.企业如何进行库存管理的，企业采用哪有库存管理方式，库存管理的目标是什么(如削减库存、库存风险明晰化、降低生产销售计划的周期等)，企业是否有使用库存管理系统，企业的库存周转率在同行业水平如何。

4.企业如何进行物流网络设计和管理，企业在进行物流网络设计前是否有详细的规划（可以根据上面提到的物流网络设计标准来评判），企业的物流网络是否有效提高了企业的的经营效率。

5.企业如何进行内部供应链管理，企业内部供应链管理使用了那些软件，内部供应链管理是否流畅，是否明显提高了企业的运营效率。

6.企业是否有对供应链管理进行绩效评价，主要采用了哪些指标。在对中小企业的供应链的绩效评价主要考虑以下几个方面：交货能力、存货周转率、企业的生产柔性等。

不同行业企业的供应链除了以上说的共性外，还有其特殊性。但企业的最终目的还是发挥供应链成员的协同效应，以成本最优方式生产产品，快速满足客户需求。

由于上市公司规模较大，供应链一般较为复杂，在对上市公司评级的时候首先要了解该公司的整一个供应链网络和业务流程，然后结合行业和产品的特点，分析企业供应链。如服装行业中的休闲服行业竞争十分激烈，使得行业企业供应链管理显得尤为重要，发挥企业供应链的高时效、低成本、快速反应的能力可以使得企业在竞争中处于优势。目前国际休闲服零售业越来越注重打造“多品种、小批量、高质量、快交货”的生产组织能力，这要求企业的产品设计、生产、运输配送和销售过程必须高度自动化并具备快速反应能力。所以在对服装行业供应链进行分析的时候，可以分析供应链的要着重分析企业如何安排生产（是否外包，如果外包，如何安排生产，比如服装制造要经过设计、购买纱、纺织、染色、购买辅料如拉链、纽扣、制造等环节，企业是如何调动和协调整个供应链，是否及时完成订单），如何设置物流网络（是否利用第三方物流，产品是否能迅速送达至客户，物流费用是否最优），如何设置营销网络，目前企业物流网络和营销网络的运行效果怎样。

当然，不同行业、不同规模的企业供应链管理的着重点稍有不同，在对企业进行分析的时候，要根据上面所介绍的供应链流程，结合行业企业特点进行分析评价。

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         [1] 引自马士华，林勇，陈志祥《供应链管理》，机械工业出版社2000年5月

[2]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000

[3] 刘伟：《供应链管理》，四川人民出版社，2002

[4] 杨华龙，刘进平.《供应链管理》，东北财经出版社，2007.9

[5] 杨华龙、刘进平.《供应链管理》，东北财经大学出版社，2007.9