净营运资金是企业运转过程中的配套流动资金。它就像人体的血液一样在企业中流淌，重复着“现金——原材料——产品——应收账款——现金”循环，是企业赚取利润的最直接资本。

财务管理角度上看，首先应明了净营运资金收益率=销售利润率×365/净营运资金周转期，净营运资金周转期在任何一本财务管理学教科书中都有明确定义，但简单来讲约等于“现金——原材料——产品——应收账款——现金”一个循环周期减去平均应付账款期，其中应收账款期增加一天，净营运资金周转期也大约增加一天。这一指标，在企业进行客户盈利贡献度评估、短期借款等决策时极其重要，笔者想举例说明，方便理解。

如果一家企业的销售利润率为9.1%，月销售额为500万元，净营运资金周转期为55天。该企业共有a、b、c三个客户，月销售额分别为300万元、150万元、50万元，各自的销售利润率分别为10%、8%、7%，各自的应收账款期分别为60天、30天、0天，由于应收账款期的不同，导致三个客户各自对应的净营运资本周转期分别为70天、40天和10天。由此可确定，该企业整体的净营运资金收益率为61%，而a、b、c三个客户各自对应的净营运资金收益率分别为52%、73%、256%。

很明显，从客户盈利贡献度来看，a、b、c三个客户的差异非常大，c客户对企业的盈利贡献度远高于a客户。这样就存在着套利空间，如果可能，企业应该用3%的销售折让来吸引a客户将应收账款账期缩短为0天。或者说，加强b、c两个客户的营销力度，不断将被a客户占用的流动资金转移到b、c两个客户上来。

另外，例中的企业通过短期借款来补充营运资金，只要用作补充营运资金的成本不高于的借款后净营运资金收益率，则该笔借款就有利可图。

笔者承认，这个例子有些极端。但这个例子中的套利情况，在东莞企业中却普遍存在，笔者曾经拿多家企业数据做过测算，每个企业的单个客户对应的净营运资金收益率都参差不齐，差距在100%以上的情况也是常事。

东莞企业在选择客户的过程中，主要以订单的大小和毛利率作为决策依据，而对应收款期的重视程度明显不足。对于合作多年的老客户，往往以延长账期作为优惠手段，殊不知账期延长一个月，该客户的盈利贡献可能要降低20%~30%，而同时伴随着应收账款风险的增加，多么得不偿失！

(引自2010.1.5《东莞日报》商务见解版，作者冉鑫，系专业财务管理人士)