企业战略研究

文/林伟超邓集龙

一、战略与战略管理简介

“战略”一词来源于希腊的军事用语，指战争全局的筹划和指导原则。后来扩大到众多领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。在现代商业领域中，战略已经成为实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。但截止到目前，战略一词并无统一的定义，其中最具代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。他总结了“战略”的五个定义，即认为战备是一种计划（Plan）、一种计谋（Ploy）、一种模式（Pattern）、一种定位（Position）和一种观念（Perspective）。

按照战略层次的不同，可将战略分成公司战略、业务单位战略和职能战略三种。公司战略又称为企业整体战略，处于最广泛的层面，一般由公司最高管理层制定；业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力，是公司每个业务部门制定的战略；职能战略是针对企业内部的每项职能制定的战略，必须符合企业整体战略，这其中最重要的就是财务战略。财务战略在为公司战略和业务单位战略服务的同时也决定了这些战略是否有能力实施。

“战略管理”一词最早是由伊戈尔·安索夫提出，它是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应付环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题做出了回应。与传统的运营管理相比，战略管理具有以下特点：（1）战略管理是关于企业整体的管理；（2）战略定理需要管理和改变企业与外部的关系；（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性；（4）战略管理涉及企业的变革。战略管理的这些特点，决定了战略管理的复杂性，对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。

战略管理是战略分析、战略制定和战略实施的循环，下面将对这三个环节进行介绍。

二、战略分析

战略分析是战略管理的起点。企业在开始制定战略时，必须首先识别和评价来自企业外部环境和内部条件的信息。当然，这并不要求我们对所有相关信息都进行考虑，而只用分析那些对企业有较大影响的因素。

（一）外部环境分析

通常企业的外部环境可分成一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境三大类。在报告的写作过程中，我们更多的是关注行业环境，所以本文给予重点介绍。行业环境是指对同一行业内企业都会发生影响的环境因素的集合。在分析行业环境时，通常采用的是波特的五力模型。五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力；（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。五力模型用图形表示为：

图1：波特的五力模型图

图2：行业分析具体考虑因素

（二）内部因素分析

内部分析的目的是寻找企业的核心竞争力。企业的目标是创造价值，而价值的创造需要企业拥有优于竞争对手的能力，提供这种能力的往往是企业的核心竞争力。核竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业所拥有的资源通常很多，但并不是所有的都能形成核心竞争力，所以寻找和识别企业的核心竞争力就显得非常重要。

能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：（1）建立竞争优势的资源；（2）稀缺资源；（3）不可被模仿的资源；（4）不可替代的资源；（5）持久的资源。在进行战略分析时，我们应当拔除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够被模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业竞争力的资源之上。

企业内部因素分析中比较流行的是波特的价值链分析方法。波特将价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。进行价值链分析的目的在于找到为企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。分析之前，企业必须清楚自己的价值链以及竞争对手、供应商和代理商等的价值链。在具体分析过程中，波特将价值链区分为五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销和服务；四种辅助活动指企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发和采购。资源本身对于企业是没有价值的，企业只有把这些资源合理匹配到价值系统，并且确保产出的产品或服务让顾客满意，这样才能对企业产生价值。我们在进行分析时，必须对以下三个方面进行识别：

（1）识别价值活动。识别这些能给企业带来竞争优势的活动至关重要。

（2）识别成本或价值驱动因素。价值驱动因素具有多样性和多变性，与成本驱动因素不同。通过了解特定关键活动的价值驱动因素，这有利于企业与竞争对手相区别。

（3）识别联系。企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。这种联系不光是指企业内部的联系，也包括外部联系。

（三）SWOT分析

SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。这一分析的目的是要明确企业在市场中所处的地位，寻找一种内部资源和外部环境相匹配的战略。下表例示了分析过程中应予关注的要素：

图3：SWOT分析示意图

三、战略制定

战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程。战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和利益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。企业在制定战略时需要关注以下问题：（1）企业计划扩充规模吗？（2）企业计划生产什么样的产品和服务？（3）企业的目标服务对象和目标市场是什么？（4）企业赢得市场地位的一般战略是什么？（5）企业计划在未来行业中如何定位？

（一）总体战略的选择

企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划，可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种类型。其中成长型战略使用最广泛。

1. 成长型战略。包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。

（1）一体化战略，是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵身或横向扩大业务的浓度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。往往适合于具有一定实力且规模较大的企业，如汽车、钢铁等行业内企业。

（2）密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。该战略适用于市场成长性好或者产品更新换代快的行业内企业，如计算机、食品行业。

（3）多元化战略，是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。主要是在现有产品和市场不能满足企业增长空间时使用。

2. 稳定型战略。该战略是指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略，是一种短期战略。包括以下三种类型：暂停战略，适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和稳定市场地位的企业；无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业；维持利润战略则主要在外部环境对企业不利时使用。

3. 收缩型战略。该战略同样是一种短期战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。此战略适用于部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降、出现亏损等情况的企业。

（二）业务单位战略的选择

业务单位战略也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。竞争战略又可分为以下三种类型：

1. 成本领先战略。该战略适用于以下一些情况：①市场中存在大量的价格敏感用户；②产品难以实现差异化；③购买者不太关注品牌；④消费者的转换成本较低。采用这一战略的企业以降低产品成本为目标，努力使自身成本低于竞争对手，且企业面对的市场规模大。如粮食生产和加工企业基本使用这一战略。从产品结构来看，这一战略基本为中低端产品所采用，也就是说，如果一家企业所生产的产品在整个行业内定位较为低且规模较大，那么它很有可能采取的就是成本领先战略。

2. 差异化战略。大规模市场同样是实施差异化战略的条件之一，其他条件主要有：①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。如汽车、饮料行业更多地采用这一战略。从产品结构角度考虑，拥有较大规模的高端产品基本采用这一战略。

3. 集中化战略。集中化战略主要适用于小规模市场，其他条件包括：①企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；③目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。集中化战略更多地为中小企业所采用，如我们的主体评级客户，往往是在某一产品或者某一细分市场拥有相应的竞争优势。

图4：各种战略方案

（三）财务战略的配套

财务战略主要考虑资金的筹集方式以及所筹资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。公司财务战略应该与企业的总体战略相适应。

当企业采取成长型战略时，这意味着公司投资活动产生的现金流出将增加，为了保持企业总体现金流量平衡，企业往往采取的是低股利政策，并需要从外界筹集资金。如果此时企业经营风险大，企业很难从债权人处借得资金，而只能通过权益筹资的方式实现；如果企业经营风险较低，企业会更多地通过借款筹集发展所需资金。从上市公司的实际情况来看，当资金需求规模不大时，企业往往采取借款的方式；而当资金规模需求特别大时，企业通常采取增发股票的形式。

而当企业增长放缓或者经营规模缩小时，使得企业现金流量充裕，甚至出现剩余。在这种情况下，企业通常采取的是高股利政策，将多余的钱还给股东，有时甚至出现股利支付率大于1的情况。

在财务战略的制定过程中，往往采取生命周期理论与波士顿矩阵相结合的研究方式。波士顿矩阵运用市场占有率和市场增长率高低的不同组合表示相应的产品状态，进而对战略进行选择。生命周期理论假设所有产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，并一一与波士顿矩阵中幼童产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品相对应。具体组合及战略选择见下图：