■ 敖卓团 
本文主要介绍了供应链管理的相关概念和就供应链管理的流程进行概述（供应链管理流程一般包括供应链设计、供应链合作伙伴选择、供应链采购管理、供应链库存管理、物流网路设计、供应链绩效评估等内容），以及评级过程中企业供应链如何分析。
一、供应链管理相关概念
供应链管理作为现代企业管理的思想和方法，它的产生和发展源于企业面临的市场环境由卖方市场向买方市场转变、信息等科学技术迅速发展、产品生命周期不断缩短、市场竞争日益激烈等背景。近年来，供应链管理得到国内外企业广泛应用，供应链管理能力已经成了不少企业的核心竞争力，成为企业发展的巨大推动力。
供应链管理是由波特的“价值链”发展而来。目前各国对供应链管理的定义稍有不同。如我国2001年发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T 18354—-2001）对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游及下游企业，所形成的网链结构。而供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。
美国供应链协会认为：供应链是涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的一切努力。供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向顾客交货。
全球供应链论坛对供应链管理的定义是：供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和信息的业务流程的一体化。
对于供应链管理，虽有各种不同的定义，但基本上都认为是通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作。因而可以将供应链理解为，对供应链上的物流、信息流、资金流及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系。供应链管理的目的，旨在通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个供应链上所有企业业务的表现，使生产系统能较好地管理由原料到产品、到客户的生产过程，最终提高客户的满意程度，并缩小总成本。
从下图可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛）。节点企业在需求信息的驱动下和信息共享的基础上，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

图1：供应链的网络结构型[1]
二、供应链管理的特点
1.供应链管理以客户为中心
供应链是由客户需求驱动，企业创造的价值只能通过客户的满意并产生利润来衡量。它一般通过降低供应链成本，快速响应客户的需求，以此提高客户的满意度，赢得竞争优势。
2.强调物流、信息流、资金流的集成
整个供应链网络，从原材料供应商到客户均包括了物流、信息流和资金流。这些“流”是形成供应链关系的基础，也是优化整个供应链的必要条件。供应链管理是一种集成化系统化的管理方式，它从全局的角度通过合作伙伴间的密切合作对供应链上的物流、信息流以及资金流进行控制和调度，以最小的成本和费用产生最大的价值和最佳的服务。
3.强调伙伴间的合作
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调把主要精力放在企业的关键业务上，充分发挥其优势，根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争能力，同时与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成。供应链管理超越组织机构的界限，与业务伙伴结成新型的战略伙伴关系，强调伙伴间的合作，强调利益共享和风险共担。
4.注重信息技术应用
信息技术是提升整个供应链运作效率的重要保障之一。信息技术的应用降低了供应链上伙伴间的交易成本，也使得合作伙伴能及时获取有效的信息，快速响应客户的需求。
5.供应链管理动态化
为了满足企业战略和适应市场需求变化的需要，供应链中的节点企业需要动态地更新，供应链的各个流程不断优化。
三、供应链设计
供应链设计是实施供应链管理的基础，主要有以下步骤：[2]
1.分析市场竞争环境。目的在于找到哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出诸如“用户想要什么？”“他们在市场中的分量有多大？”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品按市场特征重要性的排列，以及对市场不确定性的分析和评价。
2.总结、分析企业现状。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和适合性，而是着重于研究供应链开发的方向，发现、分析和总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。
3.针对存在的问题提出供应链设计方案，分析其必要性和可行性。
4.根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高客户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡，同时还应以下列多目标为导向：进入新市场；开发新产品；开发新分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；降低成本；通过降低库存提高工作效率等。
5.分析供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。
6.分析和评价供应链设计的技术可能性。这是在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。如果认为方案可行，就可进行后面的设计；如果不可行，就要重新进行设计。
7.设计供应链。具体解决下述问题：供应链的成员组成；供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制；原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题；生产设计、需求预测、产品决策、生产能力配置、确定分销中心、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题；分销任务与能力设计，确定产品和服务的市场、运输和分拨、定价等问题；信息管理系统设计；物流管理系统设计等。
8.供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试行。如不行，返回第四步重新进行设计。
供应链设计完毕经检验后没问题可以进行实施。实施的过程中，除了需要核心企业的管理和协调，还需要信息技术的支持（如一些供应链管理软件）。
四、合作伙伴的选择[3] 
1.供应链合作伙伴关系
随着市场竞争加剧和市场环境发生变化，企业为了应对快速变化的市场，许多企业将合作伙伴关系的附属关系转化为战略合作关系。这种合作关系不只限于联系供应商及客户，而且必须延伸至供应商的供应商、客户的客户。供应链的管理的关键在于供应链各节点企业之间的连接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面的协调。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再只是考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应者所提供要素的数量、价格，直接影响到制造企业的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：
（1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。
（2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望达到的目标。
（3）企业与供应商明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而合作，达到共赢的目的。
供应链合作关系研究强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。

建立供应商与制造商之间的战略合作关系于各方都带来利益，下表列示了战略关系为各方带来的利益。

2.合作伙伴的选择标准
建立合适的合适合作伙伴选择标准对企业选择合作伙伴至关重要，合作伙伴的选择标准如下表所示。

五、供应链库存管理
库存过多会影响企业资源使用效率，也会降低企业资金的周转速度。但合理的库存可以防止由于缺货或供应不及时导致的市场机会的丧失。因此实现库存合理化是企业降低成本和提高服务水平的重点之一。目前供应链库存管理方法主要有以下几种：
1.供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）。VMI是建立在零售商——供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，供应商等上游企业基于下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。VMI实际上是将销售商（包括分销商和零售商）销售点的库存管理权限转移给了供应商。 
供应商通过电子交换数据及时了解下游销售企业的库存动态和实时的销售状况，可以更准确对需求作出预测，安排生产，从而减少库存量。但VMI实施的前提是企业间要有通畅的信息交换系统和双方的信任机制。
VMI是一种有效的供应链库存管理模式，目前许多大型公司如日用品业的强生、宝洁、雀巢公司，零售业的沃尔玛和家乐福均采取VMI 模式。
2.联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）。JMI是供应商与客户同时参与，共同制定库存计划，利益共享、风险分担的供应链库存管理策略。 JMI具有成本优势、信息优势、供应链优势和战略联盟优势。

JMI基本思想是：为了保证供应链上相邻的两个节点对需求的预测保持一致性和消除供应链的牛鞭效应，供需双方共同参与制定库存计划，使供应链上的每个库存控制者（供应商、制造商、分销商和零售商）都可以参与协调他们之间的相互利益，从而带来供应链库存成本的降低。
JMI实施的步骤如下：（1）建立一套有效的协调管理机制；（2）建立纵向的信息支持系统（通过EDI技术将条码技术、POS系统、订单自动处理系统集成）；（3）利用物料需求计划系统；（4）利用第三方物流的作用。
但是，建立和协调这种库存管理模式需要较高的成本，而且企业之间合作的要求很高，联合库存的协调中心不容易建立。其运作也有很高的要求，除此之外，联合库存管理还要求有高度的监督。[4]
3.准时制（Just In Time,JIT）。JIT库存管理的核心就是要削减库存，直至实现零库存，同时又能使生产流程顺利进行。JIT要求生产者、供应商、零售商、物流中心均应对各自供应链下游的客户需求做出精确的预测，否则就不能圆满实现JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，也可以掌握下游需求的变化。
JIT有一个致命的硬伤，那就是在突发事件发生时。低库存导致的原材料供应不及时，会严重影响到企业的正常经营，给企业造成重大的打击。
六、物流网络管理
物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成，原材料、在产品和成品库存在各节点之间流动。物流网络设计的不合理或过时将会导致设施选址、需求分配、存货水平设定、运送方式和路线选择等的不当，从而使客户的服务水平达不到要求，造成物流对企业利润的贡献低于应有的水平。
物流网络的设计对企业能否高效地进行物流与供应链管理具有举足轻重的作用。网络设计的最主要问题是物流设施选址。一个组织在进行物流设施的选址时，应主要考虑以下因素：

七、内部供应链管理
一个企业的内部也是一条供应链，一般包括：采购、制造、运输、存储和销售。内部供应链管理的目的就是要使内部供应链得到整合，内部各项工作任务能相互配合，并进行整体计划及管理。

八、供应链绩效评价
供应链管理在实施过程中，人力、物力和财力投入非常大，面临的经营风险也非常大，因此进行严格的绩效评价，才能实现企业供应链管理的目标。供应链管理的绩效评价体系很多。供应链协会供应链参考模型中推荐的供应链绩效评价指标有13个[5]：
1.交货能力——按照客户要求的天数，或在客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。
2.订货满足率——在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。
3.订货提前期——从客户放单到收到订货实际所需的平均时间。
4.订单完全执行率——满足全部交货要求的订单完成百分比
5.供应链的相应时间——供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间。
6.生产柔性——对上游企业：达到所能承受的非计划的20%增产能力所需要天数；对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期30天之前所能承受的订货减少百分比。
7.供应链管理总成本——供应链相关成本总和。包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。
8.产品销售成本——购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。
9.增值生产率——人均增值率，即用产品销售总额减去物料采购总成本，然后除以用工总人数。
10退货处理成本——物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本或退货处理成本。
11．可供应存货天数——以计提超储和过期损失之前的标准成本的存货总值*365天/产品销售成本。
12.现金周转期——存货供应天数加上销售未付款天数，再减去采购原料的平均付款天数。
13.资产周转率——产品销售总额除以净资产总额。
九、评级过程中企业供应链分析
目前许多中小企业供应链较为简单。如OEM企业，其所生产的产品不直接面对终端消费者，原材料采购甚至是指定采购，企业并不是供应链网络的核心企业，只是其客户供应链管理的一环。在对这类OEM企业评级过程中分析其供应链管理，主要着重于其内部供应链管理（如企业是否使用ERP管理系统，该系统是否能有效的对企业的资源进行整合，提高资源的使用效率。企业是否能快速响应客户的订单，安排生产等方面进行分析。）因为内部供应链管理能力是OEM企业核心竞争力，企业是否能按时、保质完成订单是其经营发展的基础。
对中小企业供应链管理进行分析和评价可以从以下几个方面进行：
1.企业如何去设计自己的供应链（可以根据上面介绍的设计步骤来分析）
2.企业如何去选择自己的合作伙伴（根据上面提到的标准结合企业实际情况进行访谈），企业选择的标准是否合适，是否有利于企业选择合作伙伴，如企业有严格的且合适选择标准，这在一定程度表明企业重视供应链管理，公司与合作伙伴的关系是否是一种长期相互信赖的合作关系。
3.企业如何进行库存管理的，企业采用哪有库存管理方式，库存管理的目标是什么(如削减库存、库存风险明晰化、降低生产销售计划的周期等)，企业是否有使用库存管理系统，企业的库存周转率在同行业水平如何。
4.企业如何进行物流网络设计和管理，企业在进行物流网络设计前是否有详细的规划（可以根据上面提到的物流网络设计标准来评判），企业的物流网络是否有效提高了企业的的经营效率。
5.企业如何进行内部供应链管理，企业内部供应链管理使用了那些软件，内部供应链管理是否流畅，是否明显提高了企业的运营效率。
6.企业是否有对供应链管理进行绩效评价，主要采用了哪些指标。在对中小企业的供应链的绩效评价主要考虑以下几个方面：交货能力、存货周转率、企业的生产柔性等。
不同行业企业的供应链除了以上说的共性外，还有其特殊性。但企业的最终目的还是发挥供应链成员的协同效应，以成本最优方式生产产品，快速满足客户需求。
由于上市公司规模较大，供应链一般较为复杂，在对上市公司评级的时候首先要了解该公司的整一个供应链网络和业务流程，然后结合行业和产品的特点，分析企业供应链。如服装行业中的休闲服行业竞争十分激烈，使得行业企业供应链管理显得尤为重要，发挥企业供应链的高时效、低成本、快速反应的能力可以使得企业在竞争中处于优势。目前国际休闲服零售业越来越注重打造“多品种、小批量、高质量、快交货”的生产组织能力，这要求企业的产品设计、生产、运输配送和销售过程必须高度自动化并具备快速反应能力。所以在对服装行业供应链进行分析的时候，可以分析供应链的要着重分析企业如何安排生产（是否外包，如果外包，如何安排生产，比如服装制造要经过设计、购买纱、纺织、染色、购买辅料如拉链、纽扣、制造等环节，企业是如何调动和协调整个供应链，是否及时完成订单），如何设置物流网络（是否利用第三方物流，产品是否能迅速送达至客户，物流费用是否最优），如何设置营销网络，目前企业物流网络和营销网络的运行效果怎样。
当然，不同行业、不同规模的企业供应链管理的着重点稍有不同，在对企业进行分析的时候，要根据上面所介绍的供应链流程，结合行业企业特点进行分析评价。
         [1] 引自马士华，林勇，陈志祥《供应链管理》，机械工业出版社2000年5月
[2]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000
[3] 刘伟：《供应链管理》，四川人民出版社，2002
[4] 杨华龙，刘进平.《供应链管理》，东北财经出版社，2007.9
[5] 杨华龙、刘进平.《供应链管理》，东北财经大学出版社，2007.9

文/林伟超 邓集龙
一、战略与战略管理简介
“战略”一词来源于希腊的军事用语，指战争全局的筹划和指导原则。后来扩大到众多领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。在现代商业领域中，战略已经成为实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。但截止到目前，战略一词并无统一的定义，其中最具代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。他总结了“战略”的五个定义，即认为战备是一种计划（Plan）、一种计谋（Ploy）、一种模式（Pattern）、一种定位（Position）和一种观念（Perspective）。
按照战略层次的不同，可将战略分成公司战略、业务单位战略和职能战略三种。公司战略又称为企业整体战略，处于最广泛的层面，一般由公司最高管理层制定；业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力，是公司每个业务部门制定的战略；职能战略是针对企业内部的每项职能制定的战略，必须符合企业整体战略，这其中最重要的就是财务战略。财务战略在为公司战略和业务单位战略服务的同时也决定了这些战略是否有能力实施。
“战略管理”一词最早是由伊戈尔·安索夫提出，它是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应付环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题做出了回应。与传统的运营管理相比，战略管理具有以下特点：（1）战略管理是关于企业整体的管理；（2）战略定理需要管理和改变企业与外部的关系；（3）战略管理具有很大的不确定性和模糊性；（4）战略管理涉及企业的变革。战略管理的这些特点，决定了战略管理的复杂性，对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。
战略管理是战略分析、战略制定和战略实施的循环，下面将对这三个环节进行介绍。
二、战略分析
战略分析是战略管理的起点。企业在开始制定战略时，必须首先识别和评价来自企业外部环境和内部条件的信息。当然，这并不要求我们对所有相关信息都进行考虑，而只用分析那些对企业有较大影响的因素。
（一）外部环境分析
通常企业的外部环境可分成一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境三大类。在报告的写作过程中，我们更多的是关注行业环境，所以本文给予重点介绍。行业环境是指对同一行业内企业都会发生影响的环境因素的集合。在分析行业环境时，通常采用的是波特的五力模型。五力分别是：（1）行业新进入者的威胁；（2）供应商的议价能力；（3）购买商的议价能力；（4）替代产品的威胁；（5）同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。五力模型用图形表示为：

图1：波特的五力模型图

图2：行业分析具体考虑因素
（二）内部因素分析
内部分析的目的是寻找企业的核心竞争力。企业的目标是创造价值，而价值的创造需要企业拥有优于竞争对手的能力，提供这种能力的往往是企业的核心竞争力。核竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业所拥有的资源通常很多，但并不是所有的都能形成核心竞争力，所以寻找和识别企业的核心竞争力就显得非常重要。
能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：（1）建立竞争优势的资源；（2）稀缺资源；（3）不可被模仿的资源；（4）不可替代的资源；（5）持久的资源。在进行战略分析时，我们应当拔除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够被模仿、存在替代品和贬值较快的资源，而将注意力集中在那些能够建立企业竞争力的资源之上。
企业内部因素分析中比较流行的是波特的价值链分析方法。波特将价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。进行价值链分析的目的在于找到为企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。分析之前，企业必须清楚自己的价值链以及竞争对手、供应商和代理商等的价值链。在具体分析过程中，波特将价值链区分为五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动包括进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销和服务；四种辅助活动指企业的基础设施建设、人力资源管理、技术开发和采购。资源本身对于企业是没有价值的，企业只有把这些资源合理匹配到价值系统，并且确保产出的产品或服务让顾客满意，这样才能对企业产生价值。我们在进行分析时，必须对以下三个方面进行识别：
（1）识别价值活动。识别这些能给企业带来竞争优势的活动至关重要。
（2）识别成本或价值驱动因素。价值驱动因素具有多样性和多变性，与成本驱动因素不同。通过了解特定关键活动的价值驱动因素，这有利于企业与竞争对手相区别。
（3）识别联系。企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。这种联系不光是指企业内部的联系，也包括外部联系。
（三）SWOT分析
SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。这一分析的目的是要明确企业在市场中所处的地位，寻找一种内部资源和外部环境相匹配的战略。下表例示了分析过程中应予关注的要素：

图3：SWOT分析示意图
    三、战略制定
   战略制定是企业在战略分析的基础上，选择适宜战略的过程。战略制定要从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势以及成本和利益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。企业在制定战略时需要关注以下问题：（1）企业计划扩充规模吗？（2）企业计划生产什么样的产品和服务？（3）企业的目标服务对象和目标市场是什么？（4）企业赢得市场地位的一般战略是什么？（5）企业计划在未来行业中如何定位？
（一）总体战略的选择
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划，可分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种类型。其中成长型战略使用最广泛。
1. 成长型战略。包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。
（1）一体化战略，是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵身或横向扩大业务的浓度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。往往适合于具有一定实力且规模较大的企业，如汽车、钢铁等行业内企业。
（2）密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。该战略适用于市场成长性好或者产品更新换代快的行业内企业，如计算机、食品行业。
（3）多元化战略，是指企业进入与现有产品和市场不同的领域。主要是在现有产品和市场不能满足企业增长空间时使用。
2. 稳定型战略。该战略是指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略，是一种短期战略。包括以下三种类型：暂停战略，适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和稳定市场地位的企业；无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业；维持利润战略则主要在外部环境对企业不利时使用。
3. 收缩型战略。该战略同样是一种短期战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。此战略适用于部分产品或所有产品处于竞争劣势，以至于销售额下降、出现亏损等情况的企业。
（二）业务单位战略的选择
业务单位战略也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。竞争战略又可分为以下三种类型：
1. 成本领先战略。该战略适用于以下一些情况：①市场中存在大量的价格敏感用户；②产品难以实现差异化；③购买者不太关注品牌；④消费者的转换成本较低。采用这一战略的企业以降低产品成本为目标，努力使自身成本低于竞争对手，且企业面对的市场规模大。如粮食生产和加工企业基本使用这一战略。从产品结构来看，这一战略基本为中低端产品所采用，也就是说，如果一家企业所生产的产品在整个行业内定位较为低且规模较大，那么它很有可能采取的就是成本领先战略。
2. 差异化战略。大规模市场同样是实施差异化战略的条件之一，其他条件主要有：①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；②顾客的需求是多样化的；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。如汽车、饮料行业更多地采用这一战略。从产品结构角度考虑，拥有较大规模的高端产品基本采用这一战略。
3. 集中化战略。集中化战略主要适用于小规模市场，其他条件包括：①企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；③目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。集中化战略更多地为中小企业所采用，如我们的主体评级客户，往往是在某一产品或者某一细分市场拥有相应的竞争优势。

图4：各种战略方案
（三）财务战略的配套
财务战略主要考虑资金的筹集方式以及所筹资金的使用和管理的战略问题，并以此与其他性质的战略相区别。公司财务战略应该与企业的总体战略相适应。
当企业采取成长型战略时，这意味着公司投资活动产生的现金流出将增加，为了保持企业总体现金流量平衡，企业往往采取的是低股利政策，并需要从外界筹集资金。如果此时企业经营风险大，企业很难从债权人处借得资金，而只能通过权益筹资的方式实现；如果企业经营风险较低，企业会更多地通过借款筹集发展所需资金。从上市公司的实际情况来看，当资金需求规模不大时，企业往往采取借款的方式；而当资金规模需求特别大时，企业通常采取增发股票的形式。
而当企业增长放缓或者经营规模缩小时，使得企业现金流量充裕，甚至出现剩余。在这种情况下，企业通常采取的是高股利政策，将多余的钱还给股东，有时甚至出现股利支付率大于1的情况。
在财务战略的制定过程中，往往采取生命周期理论与波士顿矩阵相结合的研究方式。波士顿矩阵运用市场占有率和市场增长率高低的不同组合表示相应的产品状态，进而对战略进行选择。生命周期理论假设所有产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，并一一与波士顿矩阵中幼童产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品相对应。具体组合及战略选择见下图：

图5：生命周期理论与波士顿矩阵结合图
企业成长阶段不同，所采取的财务战略往往也不相同，具体情况见下表。

■ 文/许琳
一、法人治理结构简介
（一）法人治理结构的定义
公司法人治理结构是国内外学者热衷研究的一个课题，由于分析和强调问题的角度不同，人们对公司治理结构所下定义也不一样。曾对其进行研究的权威学者及著作有：英国牛津大学管理学院院长阿林·梅–《市场经济和过渡经济的企业治理机制》、特里克(Tricker)–《公司治理结构：国际比较》、斯坦福大学经济系教授钱颖–《中国公司治理结构改革与融资改革》、吴敬琏–《现代公司与企业改革》、Cochran和Wartick–《公司治理–文献回顾》（1988）、李普顿(Lipton)、希克(Sheikh)、威廉姆森(Willanmson)、银温泉等。比如：较易理解的一个说法是Cochran和Wartick指出的：构成公司治理的核心问题是：谁从公司决策／高级管理阶层的行动中受益？谁应该从公司决策／高级管理阶层的行动中受益？当在“是什么”和“应该是什么”之间存在不一致时，一个公司治理问题就会出现。”
归纳起来，公司法人治理包括狭义和广义两种理解。狭义上主要指内部治理，即我们所指一般意义上的法人治理结构，是指公司的股东、董事及经理层之间关于企业所有权及经营权的具体安排。体现为公司股东经股东大会选举产生董事会负责公司的经营、而董事会聘用经理人员负责公司的日常管理工作，为股东利益服务。这就组成了所有者（出资人）、董事会和经理层的组织体系，形成了一定的制衡关系，通过这种制衡，所有者将自己的资产交由公司的董事会托管，由经理层对公司资产进行经营并获得收益。公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级管理人员的奖罚、解聘和任用权。高层经理人员受雇于董事会，组成实施董事会决策的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。
从广义上来说，企业法人治理是指关于企业所有权（剩余控制权和剩余索取权）安排的一整套法律、文化和制度性安排，不仅包括内部治理，也包括外部治理结构，即外部金融机构、资本市场、市场机制、破产机制对公司的外部治理。由于外部治理涉及的内容较复杂，不在本文的研究范围内。
（二）《公司法》对公司法人治理架构的基本设立要求
按照我国《公司法》的要求，有限责任公司应：1、设董事会，其成员为三人至十三人；2、董事会设董事长一人，可以设副董事长；3、股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会；4、执行董事可以兼任公司经理。5、有限责任公司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责。6、有限责任公司设监事会，其成员不得少于三人；7、股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会；8、监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。9、董事、高级管理人员不得兼任监事。
值得注意的是，对一人有限公司的机关设立另有规定：1、一人有限责任公司不设股东会；2、一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。
按照我国《公司法》的要求，股份有限公司应：1、设董事会，其成员为五人至十九人；2、董事会设董事长一人，可以设副董事长；3、股份有限公司设经理，由董事会决定聘任或者解聘；4、公司董事会可以决定由董事会成员兼任经理；5、股份有限公司设监事会，其成员不得少于三人；6、监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定；7、监事会设主席一人，可以设副主席；8、董事、高级管理人员不得兼任监事；9、上市公司设董事会秘书，负责公司股东大会和董事会会议的筹备、文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露事务等事宜。
二、我国上市公司法人治理结构的特点
（一）我国上市公司治理结构
目前，我国上市公司治理结构按公司法的要求进行了规范。即按照公司法的要求规范了股东大会、董事会、监事会、经理层的产生和职能。上市公司权力机关设置类似德国，由股东会、董事会和监事会（即“三会”）组成。董事会和监事会并列于股东会之下，股东会是公司的最高权力机关，有权决定公司的一切重大事项。董事会是公司的经营决策、业务执行和代表机关；由股东会选举产生，并对股东会负责报告工作。监事会是公司的经营运作的监督机关；由股东会选举产生，并对股东会负责。
另外，独立董事制度类似于美国的外部董事制度，独立董事对公司经营运作起到监督作用。监事会是公司的监督机构，监事会起外部监督作用，独立董事和监事会类似日本的“双层监督机制”，可以说中国上市公司的治理模式是在融合德、美、日的基础上形成的“中国模式”。
（二）我国上市公司治理结构的主要问题
1．股东大会成为大股东宣布决策的场所，小股东的权益得不到保护和发挥
从各公司制度上看，上市公司股东大会运作基本符合规定。但在实际运作中，股东大会几乎成为为大股东服务的专用场所，中小股东的投票权等基本上成为一种“纸面上的权力”，上市公司的情形成了“一人说了算”的局面，尤其是由国有法人完全控股的情况。再加上股东权益保护的法律法规不健全，中小股东的决策与监督等权力难以有效发挥。中、小股东利益得不到有效保护。
2．独立董事尽职不足
我国《公司法》中并没有规定必须设立独立董事，只是中国证监会要求上市公司的董事会里应当至少包括两名独立董事。中国证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中认为，上市公司独立董事是指不在上市公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断关系的董事。既然能够做出独立判断，他们必须熟悉法律或财务等方面知识或具有多年相关行业经验。但目前不少经济学家一人担任多家上市公司独立董事的现象十分常见，任务繁重，基本不能尽职。且有调查显示，60%的独董为上市公司董事会提名产生，约40%的独董为第一大股东提名。独董本来是为了保护中小投资者利益而设，但大股东提名的独董，要起到真正监督企业经营的作用很难。
3．监事会职能空缺现象严重
一是机构没有到位，公司监事会没有设立办公室、审计监督部门等办事机构，监事会监督失去了强有力的支撑。二是人员内部化，公司部分监事还在公司担任其他职务，特定的身份决定了他们在公司中必然要受到掌管其任免和薪酬支付权的董事长或总经理的制约，这直接影响监事会的独立性。三是日常工作不到位，部分公司监事会日常工作都由公司董事会秘书负责。四是部分监事会的档案管理、会议纪要等不完善。另外，曾有对100家上市公司进行调查的数据显示：52.9%的监事会没有检查过公司的财务；94.11%的公司监事会没有发现、指出过公司董事、经理在执行职务时存在违反法律、法规或公司章程的行为；没有一个公司监事会提议过召开临时股东大会等。监事会职能空缺现象较为严重。
4．内部人控制现象严重
在我国上市公司中，由董事长兼任总经理的比例超过一半。对于一股独大的公司，股东会的权利本来就很集中，在此基础上选举产生的董事会中，董事长是内部人的比例会比较高；再由董事长直接兼任总经理，会使公司权力进一步集中。
5．对管理层的激励措施不到位、不规范
在一些对我国上市公司的管理层激励对企业业绩影响的实证研究中，其结论往往都是不明显的。而且，上市公司高管通过非正当的激励措施以达到非法敛财目的的现象也不少见，对投资者造成了极大的伤害，这是包括证监会等监管部门对上市公司股权激励实施严格监管的主要原因。
三、家族企业法人治理结构的特点
家族企业并无一个公认的定义，一般是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为主要目标，以实际控制权为基本手段，以企业为组织形式的经济组织。家族企业在制定组织制度、工作制度没有明确的法律法规做依据、随意性大，与现代企业制度的目标、要求差距甚大。因此，研究家族企业的法人治理结构也是必要且有意义的。
在广东的私营企业中90%以上是家族企业，绝大多数企业实行家族化管理，所有权与经营权高度统一。目前，家族企业的法人治理结构呈现出以下特点：
（一）随公司规模的扩大，创业者担任公司总经理和董事长的比例越高、且担任董事长的比例要高于总经理；而同时兼任董事长与总经理的比例越低
可见，家族创业者或股东往往是家族企业的经营负责人，他们拥有较多的行业经验并对自己的企业经营格外用心，在企业拥有较高权威。在创业初期能够利用家族创业者的权威，减少经营的不确定性，保证经营方式的灵活性，提高决策的高效性和敏感度。但是伴随着企业的成长和经营规模的扩大，不能吸收人力资本和社会资本（专业人士带来的技术及经验等）进入企业，会造成所有者经营负担过重，导致决策失误，严重的致使企业早亡。一般创业者担任总经理的比例会随企业规模的扩大而降低，这也体现出创业者在摸索企业经营的过程中已慢慢意识到这一问题。
（二）企业用人偏重“内部人”
家族企业中，创始股东是企业的核心，环绕核心的是与股东有着血缘、亲缘、地缘、业缘、友缘关系的“内部人”管理层，由此再向外推进。同样在创业初期，用人制度上偏重于血缘、亲缘等，可以降低成本，有利于家族企业的发展，但是随着企业规模的扩大，这种用人方式由于人才数量有限，以及人才专业能力有限，将会阻碍企业的发展。家族人员任经理人的比重一般会随企业规模的扩大而降低。
（三）创业者对职业经理人的信任程度不足
在有职业经理人的企业中，多数企业所有者对其信任度有限，担心企业重要商业信息的流失、泄漏，并没有做到权利完全下放，对职业经理人的决策进行了一定程度的干预。
综合来看，家族制模式是我国民营企业的主要存在形式，家族企业上述治理结构的特征是由家族企业发展的内在规律和外在环境的约束形成的，短期看，与企业规模、发展阶段相适应，有其存在的合理性及制度上的优越性；然而随着企业规模扩大，家族内部有限的资本、管理、技术难以满足企业进一步扩张的需要，家族制严重制约了企业的发展。此时，企业要按照规范的现代企业理论模式改革现行的家族治理结构，突破传统家族制，以有限的家族资源去融合丰富的社会资源，去获取企业的规模效应的趋势不可避免。

一、营销管理的定义
“现代营销学之父”菲利普·科特勒认为营销管理是艺术与科学的结合，它是指选择目标市场，通过创造、传递和传播优质的顾客价值，获得、保持和发展客户的过程。
企业营销活动是其生存和发展的基础，只有能够提供适应市场需求的产品或服务，并顺利的实现销售，企业才能盈利。
二、营销组合的构成
企业的营销活动形式各异，麦卡锡将营销组合概括为4个要素，产品（Product）、价格（Price）、地点（Place）、促销（Promotion），即4P。4P代表了销售者的观点，即这些营销工具可以影响购买者；从买者的角度看，每个营销工具都是用来为顾客提供利益的，基于此，罗伯特·劳特伯恩提出了与4P对应的顾客4C，即顾客问题解决（customer solution）、顾客成本（customer cost）、便利（convenience）、沟通（communication）。
本文以销售者的角度来分析营销管理，因此采用4P理论为框架。
三、营销组合的各因素分析
（一）产品Product
产品包括产品种类、质量、设计、性能、品牌名称、包装、规格、服务、保证、退货等方面。产品是整个营销管理的基础。
1、产品种类
产品根据其耐用性和有形性，可以分为非耐用品、耐用品和服务。每一类型的产品应该使用不同的营销战略。如非耐用品消费快、购买频率高，企业应该能够使消费者在许多地点能够购买到这类产品；而耐用品由于使用寿命较长，需要提供较多的销售保证条件。
从使用者的不同，产品可以分为消费品和工业品，消费品包括方便品、选购品、特殊品、非渴求商品；工业品分为材料和部件、资本项目以及供应品的服务。
随着经济的发展，消费者的需求也呈现出个性化，因此产品或服务的差异性是其竞争力的重要表现。差异化是指其针对的特定市场、特定客户方面提供有特色的产品或服务。产品的差异化可以在形式、特色、性能质量、耐用性、可靠性、风格等方面表现出来，服务差异化主要表现在订货方便、交付、安装、客户培训、客户咨询、维修保养等方面。
2、产品与品牌
品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或销售者群的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。一个成功品牌的核心是一个伟大的产品或服务，同时需要创新的设计和出色的营销支持。
拥有强势的品牌是企业核心竞争力之一。因为品牌能够表明产品的质量水平，使满意的消费者能容易地再次选择这种产品，而消费者对品牌的忠诚度不仅能够创造其它公司进入市场的障碍，而且可以为公司产品获得一定的溢价。
3、包装、标志、担保和保证
良好的包装能使消费者方便的识别出该产品，有利于销售过程的实现，因此产品应该选择正确的包装，考虑到包装的尺寸、形状、材质、颜色以及图案。从企业和顾客的角度出发，良好的包装应符合以下几个方面：能够表现品牌的特点、传达富有传染力和说服力的信息、便利的产品运输和保护、便于家庭储存、帮助产品使用。
担保是指制造商对产品预期应达性能的陈述，产品可以根据担保条件退给制造商或指定的修理中心，要求修理、调换或退款。实际上是制造商提供的一种售后服务。对于耐用品或工业品来说，良好的售后服务也是产品竞争力的重要表现之一。
担保可以减少购买者潜在的风险，在两种情况下担保是比较有效的，一是这家公司或产品不太知名，通过担保或保证可以增加买主购买此产品的信心，二是产品的质量远远优于竞争产品，这样公司就能保证最佳的绩效，因为竞争对手不能提供同样的担保。
（二）价格Price
价格包括目录价格、折扣与折让、付款期限等。
1、定价方法
产品的定价是系统而复杂的事情，在对产品进行定价时，不仅要考虑成本，还要考虑消费者心理、需求的价格弹性、定价的目标、竞争者价格等因素。主要的定价有成本加成定价法、通行价格定价法、目标收益定价法、认知价值定价法、价值定价法、拍卖式定价法。
成本加成定价法是最基本的定价方法，它是在产品的成本上加一个标准的加成。一般加工类企业主要采用此种定价方法。
通行价格定价法，企业产品的价格主要基于竞争者的价格，企业的价格可能与它的主要竞争者的价格相同，也可能高于或低于竞争者的价格。大部分的中小企业一般采用此种定价方式，他们作为市场的跟随者，其价格主要依据市场领导者的价格而制定。此外，对于寡头垄断的行业，如电信业，其在制定价格时也要考虑竞争者的价格。
目标收益定价法，企业首先确定某项目的投资收益，在此基础上制定出产品的价格。企业在进入一个新的投资领域同时又没有同行可以参照的情况下，可以采用这种定价方法。
认知价格定价法，企业定价的基础不是成本，而是顾客对产品的认知价值。认知价值包括对于产品功用的预期、分销渠道、有保证的质量、顾客支持以及其它软件方面的标准。一般高档产品、奢侈品采用此种定价方法。
价值定价法，是指企业用相当低的价格出售高质量的产品，从而赢得忠诚顾客。一般零售商、便利店采用此种定价方法。
值得注意的是，企业在对产品进行定价时有时候会同时采用上述多种定价的方法，如采用加成定价法时，会考虑竞争者的价格等。此外，有些产品的定价不是完全的企业的行为，要受到政府的管制，如成品油。
2、价格修订
企业通常不是制定单一的价格，而是建立一个价格系统，反映地区需求和成本、市场细分要求、购买时机、订单水平、交货频率、保证、服务合同和其它因素等的变化情况。主要的价格修订战略有地理定价、价格折扣与折让、促销定价以及差别定价。
地理定价，是指企业针对国内不同地方或不同国家制定不同的价格。在国际贸易中，由于国内外市场面临不同的需求曲线，通常制定不同的价格，此外，还要考虑汇率等因素的影响。
价格折扣与折让包括现金折扣、数量折扣、季节折扣、功能折扣等。折扣定价已经成为许多公司的惯用做法，如中档服装企业通常采用这种方法。但折扣定价逐渐会破坏顾客对公司产品的认知程度，因此，一些高端品牌很少采用这种方法。
差别定价是指企业为适用不同的顾客、产品、地理位置而制定不同的价格。差别定价法有顾客细分定价、产品式样定价法、形象定价法、渠道定价法、地点定价法、时间定价法等。
3、付款期限
付款期限是指完成销售到收到货款的时间。付款期限对于企业来说十分重要，因为它影响着资金使用的成本和效率。企业在确定付款期限时一般要考虑行业内的通用做法、企业对下游客户的议价能力、资金的成本、信用政策对销售收入的影响等因素。
（三）地点Place
地点包括渠道、覆盖区域、商品分类、位置、存货、运输等方面。
1、销售渠道
大多数生产者并不是将产品直接出售给终端用户，因此，他们需要经过销售渠道来实现产品的销售。消费者在购买商品时，除了考虑价格、质量等因素，通常产品的容易获得性也是其考虑的重要因素，因此，渠道对于企业来说是至关重要的。
因为终端消费品和生产资料的消费对象不同，营销渠道往往也不同，因此我们分别来分析终端产品和生产资料产品的销售渠道。
根据产品从制造商到消费者手中经过的中间机构的级数不同，渠道有不同的长度，图1举例说明了消费品市场的营销渠道。

零级渠道，即直接营销渠道，简称“直销”，是指由生产者直接销售给最终顾客。直接营销的方式包括上门推销、家庭展示会、邮购、电话营销、电视直销、互联网销售和厂商直销。直销的方式最大限度的减少了产品流通的中间环节，有利于制造商快速的了解终端顾客的需求，获取更多的利润，目前越来越多的消费品采用直销的方式，采用这种销售方式的较多的产品有化妆品、保健品、电脑等。
根据中间商级数的不同，有一级渠道、二级渠道、三级渠道等。采用中间商的形式，有利于企业实现产品的销售，且渠道级数越多，有利于细致的开发市场；但中间商会分享制造商的一部分利润，且级数越多，制造商越难获得终端用户的信息。
不同的消费品，其终端渠道的类型也有所不同，常见的消费品终端渠道有批发市场、专业市场、超市、专卖店、商场、便利店等。企业应根据产品的定位选择不同的终端渠道，同时根据不同的渠道选择不同的促销方式。
对于生产资料的制造商来说，其有可能直接销售产品给产业客户，也有可能通过制造商分支机构、制造商销售代表、产业分销商等方式进行销售。生产资料产品中间商的级数一般较少，常见的是零级、一级和二级渠道，这有利于制造商及时准确的了解顾客需求，生产出相应的产品。
企业在选择销售渠道以后，渠道的管理工作也是至关重要的。渠道管理工作包括选择渠道成员、培训渠道成员、激励渠道成员、评价渠道成员、渠道改进安排等方面。
2、销售区域
销售区域的选择对企业来说也是至关重要的，它从以下几个方面对企业产生影响。
首先，销售区域内的宏观经济发展水平、人均收入、人口结构、购买习惯等因素直接影响着产品的需求空间。如目前受全球经济危机的影响，我国的出口大幅下滑，以美欧为目标市场的产品需求下降较大。
其次，企业产品的销售区域影响着企业的运输成本、物流配送、工厂设置等，反之，运输成本在一定程度上也影响着产品的销售半径。如水泥、啤酒等产品的运输成本比较高，产品销售半径有限，企业要想扩大销售区域必须设置生产基地。
（四）促销Promotion
促销包括销售促进、广告、人员推销、公共关系、直接营销等方面。
1、广告
广告是由明确的主办人发起并付费，通过非人员介绍的方式展示和推广其创意、商品和服务的行为。广告已经成为企业营销其产品的重要方式，广告的使用是否恰当在一定程度上决定着产品营销的成败。
表1：各种主要媒体广告的优缺点

■ 文/桂丽雯
一、商业模式的概念
二、商业模式的组成要素
1、价值主张
2、目标客户
3、分销渠道
4、客户关系
5、资源配置
6、核心能力
7、合作伙伴
8、成本结构
9、收入来源
三、商业模式的种类分析
（一）传统的商业模式
1．运营性商业模式
2．策略性商业模式
（二）新兴的商业模式
1．产品（服务）优先商业模式
（1）OEM商业模式
（2）专业服务商业模式
（3）最佳产品商业模式
（4）虚拟经营商业模式
（5）系统锁定商业模式
2．客户优先商业模式
（1）B2C（C2C）商业模式
（2）B2B商业模式
（3）娱乐经济商业模式
（4）网络游戏商业模式
（5）网站营运商业模式
（6）委托管理经营商业模式
2．市场优先商业模式
（1）连锁经营商业模式
（2）多层次直销经营商业模式
（3）分众传媒商业模式
注：如若想浏览全文，请联系普惠资信林先生，电话：0769－22653333，邮箱：weichaolin3721@tom.com